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第十一章 管理博弈 做一个高效的管理者（第1页）

管理是一场互动的游戏。缺乏良好的游戏规则，问题就会随之而来。面对绩效公正，奖总是有失偏颇；员工懈怠、效率下降，琐事繁多；老板没时间，员工没事千。管理一旦进入瓶颈，企业就到了危险的边缘，需要有一个机理米约束，管理者也要建立适当的预期来调动员工的积极性。

绩效考核中的博弈

绩效考核作为人力资源工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。而绩效考核的成果也是管理者最关心的问题。任何一个老板或公司都把绩效考核作为日常工作的重点。

人力资源工作者往往希望员工及用人部门能够提供客观公正的原始资料，但在实际工作中，由于绩效考核运作模式往往直接影响到员工的个人收入，员工倾向于有意高估自己的工作绩效，以追求个人利益最大化；而用人主管人员为了避免挫伤员工积极性，而采取尽可能在本部门内部解决问题的方式，客观上纵容了员工的行为。由于人力资源部门所收到的原始资料缺乏应有的价值，因而在考核管理中，人力资源部应有的权力制衡作用受到削减，从而对企业及员工个人发展产生不利影响。

为了避免员工有意高估工作绩效，许多企业采取单纯的上对下评估方式，但这种做法使员工完全失去了参与考核的权利，往往会降低工作积极性及员工满意度，进而影响到企业的长期发展。另外，由于主管的权力过大，加上部门主管不可能都具有较高的人力资源管理水平，尤其在部门主管管理水平偏低的情况下，有可能限制了一部分员工的发展，从而增加了公司员工特别是重要员工的流失率。

在企业方面，大多数只提倡“用人主管应捉高管理素质，保证公正，客观的考核”，但由于缺乏应有的制度加以规范，收效并不十分理想。如果从“囚徒困境”博弈的有关理论出发，此问题便可以得到较大程度缓解。绩效考核运作，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度，即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。

我们假设绩效考核结果为考核决策方带来的影响可以用效用来衡量，而且绩效考核决策方的合作与不合作态度可以衡量。

员工的合作决策指员工愿意根据实际工作绩效做出客观的评估。相反，员工的不合作决策指员工故意降低或提高实际工作绩效。在实际工作中，员工的不合作决策大多表现为有意识地掩盖自己的错误或者有意扩大自己的工作成绩与工作能力。

类似的，主管的合作决策指主管能够根据员工的实际工作绩效做出客观的评估；主管的不合作决策指主管对考核漠不关心随意做出考核结果、有意掩盖或排挤某位员工。由于主管与员工的长期相处，则更多表现为对员工采取宽容决策。

因此，员工的不合作仅指员工故意掩盖错误或扩大工作绩效；主管的不合作决策仅指故意采取宽容下属的“天花板效应”。

下面我们将分析员工与主管可能采取的决策及相关决策收益。

（1）当员工采取合作决策，同时主管也采取合作决策，则人力资源部可以得到较为公正客观的数据，从而较精确地得到考核结果，因此可以做出较为适当的处理结果。即能与员工的工作绩效有效结合。此种情况可以获得5个效用单位。

（2）当员工采取合作决策，而主管采取不合作决策，人力资源部得到的数据则过多倾向于以员工提供的材料为主，即员工意见所占比重有较大程度的提高，从而使考核结果有利于员工，即可以计为10个效用单位。同时人力资源部得出主管未能有效配合人力资源部的工作，即未完成他的一部分职责。因此影响到主管工作绩效评估从而影响到主管的晋升及为加薪增加困难。可以计为-2个效用单位。

（3）与上类似，当员工采取不合作决策，而主管采取合作决策，则处理结果中，主管所占的比重有较大程度的提高，作为进一步的调整，人力资源部认为员工缺乏应有的基本敬业精神，从而影响到员工的长期发展机会。主管则得到能够对自己的本职负责，而得到能够完全胜任本职工作，从而为他的进一步发展提供良好的基础。可以计为10个效用单位。

（4）员工与主管均采取不合作决策，由于人力资源部缺乏必要的资料处理来源，从而对员工的绩效结果缺乏公正。由于必须做出决策，从而更多倾向于折中策略，在短期内将会有利于员工与主管的决策。主管与员工的决策收益可以计为7个效用。

因此，如果用决策收益矩阵图表示，可表示为：由于员工与主管都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。这将有利于员工、主管及公司的发展。

从长期角度分析，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职的不可完全预知性，因此可将考核近似看做无限次重复博弈。

随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的加长，主管与员工双方都有了一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中的作用通常占有较高的比重，所以主管个人倾向往往对考核结果有较大的影响力。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效用最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部做出相应判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正。

总之，该体系运作要求公司的人力资源部门具有较强的信息收集处理技能，在公司内部形成合理的分工及权力分配。一方面可以通过降低主管的绩效考核压力，使部门主管有更多精力投入到部门日常管理及专业发展；另一方面通过员工能对自己的工作绩效考核拥有一定的权利，从而调动其工作积极性，协调劳资关系，最终激发员工的工作积极性，如此将极大程度地推动公司人力资源管理状况及公司长期发展。

企业制度中的博弈

只有有一个合适的奖罚分明的制度才能够对员工创造出合适的激励。

当企业发展顺利时，首先考虑的是资金投入、技术引进；当企业发展不顺利时，首先考虑的则是裁员和员工下岗，而不是想着如何开发市场以及激励员工去创新产品、改进质量与服务。那么企业应该如何制订一个员工激励制度，从而有效地驱动员工工作呢?其实这就是一个博弈的运用。

比如说有一家游戏软件企业的老总，打算开发一种叫做“仙剑奇缘”的新网络游戏。如果开发成功，根据市场部的预测可以得到2000万人民币的销售收入。如果开发失败，那就是血本无归。而新网络游戏是否会成功，关键在于技术研发部员工是否全力以赴、殚精竭虑来做这项开发工作。如果研发部员工完全投入工作，有80％的可能，这款游戏的市场价值将达到市场部所预测的程度；如果研发部员工只是敷衍了事，那么游戏成功的可能性只有60％。

如果研发部全体员工在这个项目上所获得的报酬只有500万元，那么这款游戏对于员工的激励不够，他们就会得过且过、敷衍了事。要想让这些员工付出高质量的工作，老板就必须给所有员工700万元的酬金。

如果老板仅付500万总酬金，那么市场销售的期望值就有2000力×60％二1200万元，再减去500万的固定酬金，老板的期望利润有700万元。如果老板肯出700万的总酬金，则市场销售的期望值有2000万×80％；1600万元，再减去总酬金700万，老板最终的期望利润有900万元。

然而困难在于，老板很难从表面了解到研发部的员工在进行工作时到是否恪尽职守、兢兢业业。即使给了全体员工700万的高酬金，研发部员工也未必就尽心尽力地完成这款游戏。

比较好的方法是若游戏市场反映良好，员工报酬提高，若是不佳，则员工报酬缩减。“禄重则义士轻死”，如果市场部目标达到，则付给全体研发人员900万元，若是失败，则让全体研发员工付给企业100万元的罚金。这种情况下，员工酬金的期望值是900万X80％一100万X20％二700万元，其中900万元是成功的酬金，成功的概率为80％，100万元则是不成功的罚金，不成功的概率为20％。在理论上，采用这样的激励方法会大大提高员工工作的积极性。

从某种意义上来说，这种激励方法相当于赠送一半的股份给企业研发部员工，同时员工也承担游戏软件市场失败的风险。然而这种方法在实际中并不可行，因为不可能有任何一家企业能够通过罚金的方式来让员工承担市场失败的风险。可行的方法就是，尽量让企业奖惩制度接近于这种理想状态。更加有效的方法，就是在本质上等同于奖励罚金制度的员工持股计划。我们可以将股份中的一半赠送给或者销售给研发部的全体员工，结果仍然和罚金制度是相同的。

从这个例子中可以看到，员工工作努力与否与良好的激励机制密切相关。然而我们现实中的很多公司却不明白这个道理。比如很多公司的奖惩制度上写着：“所有员工应按时上班，迟到一次扣10元，若迟到30分钟以上，则按旷工处理扣50元。”国外有弹性工作制，即不强求准时，但是每天都必须有效地完成当天的工作。笔者认为，即使有人迟到、早退、被扣除工资，但是在实际工作中很有可能并不是努力工作，其因扣除工资而产生的逆反心理导致的隐性罢工成本反而有可能高于所扣除的工资。从表面上看，老板似乎赚得了所扣工资的钱，实际上却是损失更多。可见，这并不是一个有效的奖罚激励制度。

再比如有的公司规章条例写着：“公司所有员工应具有主人翁意识，应大胆向公司领导提出合理化的建议，可以直接提出也可以以书面形式提出，若被采纳后奖励50元。”试问，不同的合理化建议对公司所创造的效益是不同的，假设一个人所提建议可以提高效益5万元，另一个人所提建议则只能提高效益500元，都用50元的奖金来进行物质激励，其条例本身明显就不是合理化的制度。

雨果曾说过：“世界上先有了法律，然后有坏人。”制度是给人执行的，也是给人破坏的。有时，制度成为不能办事的借口。刚开始，制度是宽松的，后来设的篱笆越来越多。有很多规则是潜规则，不需要说明。比如，买菜刀时，不需要说明不能让刀刃对着人。有些规则不规定不行，比如开会，不规定准时就肯定永远有人迟到。

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