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第236章 顶级的管理大师拙劣的战争指挥家（第4页）

林燃说：“任何看似不合理的事务背后都有着不同寻常的逻辑。

麦克纳马拉是一位非常出色的技术官僚。”

林燃的话让大T眼前一亮，因为这和主流观点不符。

大T连忙问道：“教授，为什么这么说？”

林燃说：“当麦克纳马拉接手五角大楼的时候，这并非一项风光的工作。

国防部成立于1947年，但权责并不明确，整个体系非常的不顺畅，部长无论是和下属们还是和军方高级将领都难以理顺关系，各个军种之间扯皮严重，为了争夺有限的军费预算而明争暗斗。

他的七个前任中，自杀了一个，两人带着耻辱离职，两人有可能施展抱负但只干了一年多就离职。

上任伊始，麦克纳马拉就明确宣布：我到这里是为了开启并刺激新思路与新方案的形成，而并非只是调停纠纷和协调利益。

麦克纳马拉擅长用数字来管理机构，他曾经认真研究过通用汽车成功的案例，并在福特公司将其发扬光大，然后将这些成功经验搬运到五角大楼。

麦克纳马拉发现了有效管理国防部资源的主要问题，不在于缺少管理的法定权力，而是没有做出正确决策所需的基本管理工具。

麦克纳马拉主导下，用一套计划、规划、预算系统和系统分析的管理体系对五角大楼进行了彻底的改造。

此前美军的计划管理模式是军方通过参谋长联席会议搞的联合战略目标计划，先分析阿美莉卡对外做出的外交承诺和面临的威胁，再针对世界形势提出相应的军力需求，但这部分是以各个军种为单位提出的，各军种的规模和获得预算的多少，直接决定了其地位和未来，因此内讧严重。

而所谓计划、规划、预算系统，就是通过有财政保证的5年为期的计划，把长远规划和短期预算联系起来，同时从军事和经济的角度出发研究问题，用系统分析法，根据成本-费效比对不同方案。

一句话，就是以最少的钱做最多的事。最终形成总统备忘录草案，再分发到国防部下属的九个职能部门，国防预算在这些部门中分配。

这一模式，由国防部文职部门作出分析并制订政策，这样就不动声色地绕开了军方。

麦克纳马拉相信，大多数事情是可以用数字量化来表示的，然后在此基础上做出合理的决定。

这套管理模式，把三军复杂无比的计划囊括在内，文职官员们直接就能够看清楚整个武装力量的全貌。

这也为国防部长提供了一个独立的团队，使文职的部长从各军种手里夺来了主动权，对每个重要项目都可以做长远打算，一反过去各军种缺乏长远规划的做法。

从来没有一个国防部长像麦克纳马拉这样对问题如此了解，了解每一个细节。”

大T听傻了，麦克纳马拉真有这么伟大？这和他认识的麦克纳马拉还是一个人吗？

林燃接着说：“我相信越战的失败不能归结于某一个人，它不是麦克纳马拉或者约翰逊总统的错。

再者我们还没有失败。”

大T连忙道：“是的，如果我们换了指挥官，我相信我们还有反败为胜的机会，就像NASA的局长换成你之后，我们在航天上战无不胜！

教授，你知道吗，在第一次载人登月的时候，我全程观看直播，心跳加速，非常激动，当时客厅里挤满了来观看的朋友，大家盯着屏幕，当奥尔德林说‘鹰已着陆’时，整个房间沸腾了！

我感觉我们是一个伟大的国家，想想看，80亿美元的投资、八年努力、无数个不眠之夜，我们不只征服了月球，还向全世界展示了阿美莉卡创新精神。

肯尼迪总统在1961年说‘我们要登月’，我们做到了！这不只是科学胜利，还是国家团结的象征。

登月是阿美莉卡辉煌的象征，而越战则成了我们共同的污点。

不仅仅没有胜利，从道义上我们做的事情没有任何的正义可言。

任何事情只要包装上为了胜利的外衣，那么我们就能做，不管对北越普通人会造成怎样的伤害，这些北越人对白宫或者前线指挥部来说连数字都算不上。”

他可不想听到吹捧麦克纳马拉的话，他连忙把注意力转移到林燃身上。

和原时空一样，这个时空的大T更早表现出了反战情绪。

他的话也引起了台下观众们的共鸣，从今年年初到年底，反战情绪越来越浓烈。

在1967年11月底，关于美军暴行的报道开始逐渐增多，虽然不像1969年MyLai大屠杀曝光时那样密集，但已经有一些零星报道和评论，引发公众关注。

这些报道往往通过报纸、杂志和电视新闻传播，焦点是美军在轰炸和地面行动中对平民的伤害。

例如，《纽约时报》在1967年11月刊登了一系列文章，报道美军在北越村庄的“搜索与摧毁”行动中焚烧房屋和杀害嫌疑平民。

文章引用了匿名士兵的证词，说他们在河静省一个村庄行动时，命令是“清除一切威胁”，结果导致几十名妇女和儿童死亡。

记者写道：“这些士兵不是怪物，但战争的规则让他们变成了执行者，数字显示，我们的轰炸造成上千平民伤亡，却只换来短暂的战术优势。”

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